關于(yú)集團公司《内控體系建設實施方案（征求意見稿）》的(de)征求意見函

集團公司各部門、四大(dà)核心子(zǐ)公司：

根據集團公司分管領導方躍董事在(zài)相關材料上(shàng)“請及時(shí)送集團領導、總部各部門、四大(dà)核心公司征求意見，并盡快彙總，修改完善後，提交至總經理辦公會審議”的(de)批示精神，現将集團公司《内控體系建設實施方案（征求意見稿）》送交至集團各部門、四大(dà)核心子(zǐ)公司征求意見，請于(yú)3月23日（星期一(yī / yì ／yí)）前将反饋意見送風控與法律部。

聯系人(rén)：陳潔茹

聯系電話：18408266080

風控與法律部
2020 年 3 月 17 日

四川省鐵路産業投資集團有限責任公司

内控體系建設實施方案

（征求意見稿）

風控與法律部

2020年3月

前言

根據COSO委員會的(de)定義，内部控制是(shì)由公司董事會、管理層和(hé / huò)其他(tā)有關人(rén)員實施，旨爲(wéi / wèi)提高公司經營效率、保證财務報告的(de)可靠性以(yǐ)及遵從法律提供合理保證而(ér)設計的(de)程序。

建立内部控制體系是(shì)企業專業化管理提升的(de)重要(yào / yāo)基石，是(shì)促進國(guó)有企業牢固堅守不(bù)發生系統性風險的(de)防線，加快實現高質量發展的(de)内在(zài)需要(yào / yāo)和(hé / huò)工作指引。爲(wéi / wèi)深入貫徹黨的(de)十九屆四中全會《關于(yú)堅持和(hé / huò)完善中國(guó)特色社會主義制度推進國(guó)家治理體系和(hé / huò)治理能力現代化若幹重大(dà)問題的(de)決定》的(de)精神，認真落實省委省政府關于(yú)防範化解重大(dà)風險和(hé / huò)推動高質量發展的(de)決策部署，根據國(guó)務院國(guó)資委關于(yú)中國(guó)特色現代國(guó)有公司制度建設“1+N”文件體系思路，結合集團公司2020年度工作報告中“全面啓動内控體系建設”重點工作的(de)部署安排，現制定集團公司内控體系建設實施方案。

目錄

一(yī / yì ／yí)、總體目标..................................................................... 1

二、基本原則..................................................................... 1

（一(yī / yì ／yí)）堅持黨的(de)領導............................................................. 2

（二）堅持目标導向........................................................... 2

（三）堅持優化管控............................................................. 2

三、組織機構........................................................... 3

（一(yī / yì ／yí)）内控體系建設領導小組…………………………………………3

（二）内控體系建設領導小組辦公室…………………………………3

四、工作内容..................................................................... 4

第一(yī / yì ／yí)階段 優化法人(rén)治理和(hé / huò)加強集團管控............................... 4

（一(yī / yì ／yí)）工作目标................................................................... 4

（二）工作思路................................................................... 5

（三）實施步驟................................................................... 6

1、調研診斷階段.............................................................. 6

2、設計建設階段.............................................................. 6

3、落地(dì / de)運行階段.............................................................. 7

第二階段  内部控制制度優化與監督實施............................. 7

（一(yī / yì ／yí)）工作目标................................................................... 7

（二）工作思路................................................................... 7

（三）實施步驟................................................................... 9

1、調研診斷階段.............................................................. 9

2、設計建設階段.............................................................. 9

3、落地(dì / de)運行階段............................................................ 10

五、培訓宣貫................................................................... 11

六、信息溝通................................................................... 12

一(yī / yì ／yí)、總體目标

依據《關于(yú)加強中央 企業内部控制體系建設與監督工作的(de)實施意見》（國(guó)資發監督規〔2019〕101号）的(de)指導思想和(hé / huò)原則，結合集團公司實際業務特點，立足轉型升級和(hé / huò)改革發展全局，科學構建内控管理體系，持續完善内控管理運行機制，爲(wéi / wèi)增強集團公司競争力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力提供制度保障。

内控建設的(de)總體目标：按照集團公司“半年出(chū)成果、一(yī / yì ／yí)年試運行、兩年顯成效”内控體系建設工作“三步走”的(de)總體部署，全面構建以(yǐ)風險管理爲(wéi / wèi)導向、合規管理監督爲(wéi / wèi)重點，嚴格、規範、全面、有效的(de)内部控制體系，建立全面覆蓋、上(shàng)下貫通的(de)工作機制，形成領導有力、職責明确、流程清晰、規範有序的(de)治理環境，強化集團管控優化法人(rén)治理，協同風險合規内控效力一(yī / yì ／yí)體化，逐步信息集成化的(de)監督評價，促進制度、流程、信息系統的(de)不(bù)斷完善，培育“動态意識、整體意識、實效意識”的(de)特色内控文化，真正實現“凡事有章可循、凡事有人(rén)負責、凡事有人(rén)監督、凡事有據可查”的(de)内控管理要(yào / yāo)義，确保内控制度體系“合理簡化、好用管用”,避免企業因違法違規行爲(wéi / wèi)受到(dào)行政監管處罰、刑事追究、民事追究等法律制裁，造成重大(dà)财務損失、商業機會及聲譽損失。

二、基本原則

（一(yī / yì ／yí)）堅持黨的(de)領導。

建立健全中國(guó)特色現代國(guó)有企業制度，明确集團黨委在(zài)公司法人(rén)治理結構中的(de)法定地(dì / de)位，把集團黨委職責、地(dì / de)位、履職程序内嵌到(dào)公司治理結構中。始終堅持把黨的(de)領導融入集團公司改革發展和(hé / huò)經營管理重要(yào / yāo)環節，充分發揮集團黨委把方向、管大(dà)局、保落實的(de)重要(yào / yāo)作用，堅持以(yǐ)高質量黨建引領高質量發展，确保集團公司重大(dà)決策和(hé / huò)重大(dà)部署的(de)貫徹執行。

（二）堅持目标導向。

以(yǐ)“強内控、防風險、促合規”的(de)管控目标指導構建三位一(yī / yì ／yí)體的(de)内部控制體系。把握集團公司轉型改組爲(wéi / wèi)國(guó)有資本投資公司的(de)契機，加快形成制衡有效的(de)公司法人(rén)治理結構，夯實管理基礎，确保各項授權放權接得住、行得穩。将國(guó)家法律法規等外部監管要(yào / yāo)求轉化爲(wéi / wèi)公司内部規章制度，在(zài)重點業務、重點崗位、重點人(rén)員設置相應的(de)管理規範和(hé / huò)行爲(wéi / wèi)準則。将内控體系管控要(yào / yāo)求嵌入到(dào)各項經營業務制度的(de)修訂完善中。将内控體系監督評價範疇納入風險評估标準和(hé / huò)合規評價标準，形成全面、全員、全過程、全體系的(de)風險防控機制，切實提升内控體系有效性，加快實現高質量發展。

（三）堅持優化管控。

以(yǐ)監督爲(wéi / wèi)視角推動與風險管理、合規管理協同發力。通過内控體系将“風險合規管理工具”落地(dì / de)，優化落實“管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息集成化”的(de)四化理念。利用制度爲(wéi / wèi)載體，把風險合規、内控管理、違規追責的(de)要(yào / yāo)求和(hé / huò)各項制度建設協同推進。通過制度、流程、信息化等方式确保内控體系的(de)運行，通過内控評價監督來(lái)診斷内控體系運行的(de)效果，通過監督考核和(hé / huò)追責保障内控體系的(de)剛性約束。

三、組織機構

爲(wéi / wèi)确保集團公司内控體系建設工作統籌推進，集團公司決定成立内控體系建設領導小組，統籌領導組織優化和(hé / huò)内控體系建設工作開展，領導小組辦公室設在(zài)風控與法律部。

各下屬公司主要(yào / yāo)負責人(rén)履行内控體系建設“第一(yī / yì ／yí)責任人(rén)”職責，對公司内控體系建設工作親自謀劃、親自部署、親自推動，形成各司其職、齊抓共管的(de)格局。

（一(yī / yì ／yí)）集團公司内控體系建設領導小組

1、組長：郭勇

2、常務副組長：唐勇

3、副組長：劉紅、方躍

4、成員：陳啓琳、陳大(dà)智、郭應萬、熊啓高、王世忠、李建興

5、職責：統籌規劃公司組織優化和(hé / huò)内控體系建設工作；審定公司内控體系實施方案、基本制度、管理手冊；統一(yī / yì ／yí)調配内控建設工作資源；研究處理内控工作中的(de)重大(dà)問題；監督内控體系工作的(de)整體進程；推動内控培訓工作。

（二）集團公司内控體系建設領導小組辦公室

1、主任：方躍

2、副主任：風控與法律部部長栾黎

3、成員：總部各部門負責人(rén)

4、職責：負責公司内控體系建設的(de)具體組織推進和(hé / huò)協調工作；組織内控體系試運行及年度評價工作，組織集團公司内控工作培訓宣傳指導工作，協調相關解決方案和(hé / huò)建議；收集總部各部門、各下屬公司報送信息，督導其開展内控工作；提交階段性工作報告，并向領導小組彙報。

四、工作内容

第一(yī / yì ／yí)階段 優化法人(rén)治理和(hé / huò)加強集團管控

（一(yī / yì ／yí)）工作目标

根據《國(guó)務院關于(yú)推進國(guó)有資本投資、運營公司改革試點的(de)實施意見》（國(guó)發〔2018〕23号）、《四川省國(guó)有資本投資、運營公司改革試點實施方案》等文件精神，結合集團公司實際，建設目标如下 ：

1、集團公司治理結構包含出(chū)資人(rén)代表、黨委、董事會和(hé / huò)經理層組成的(de)組織架構，各組織依法依規履職行權。黨委是(shì)把方向、管大(dà)局、保落實，黨委對于(yú)重大(dà)經營管理事項研究讨論是(shì)董事會、經理層決策的(de)前置程序。董事會對出(chū)資人(rén)代表負責，行使經營決策權，經理層對董事會負責，根據董事會授權負責國(guó)有資本日常投資運營。

2、強化集團公司建立以(yǐ)戰略目标和(hé / huò)财務效益爲(wéi / wèi)主的(de)管控模式，對所持股企業考核側重于(yú)執行公司戰略和(hé / huò)資本回報狀況。加強構建職責清晰、相互銜接、有效制衡的(de)組織體系，落實各級組織領導責任，以(yǐ)“知責盡責”爲(wéi / wèi)導向，規範委派下屬公司董監高依法履職行權，制定授權清單和(hé / huò)監管清單，明确風險管控責任，形成“放權有度，授權有方”的(de)管理體系，激發下屬公司活力和(hé / huò)發展動力。

（二）工作思路

1、按照集團公司國(guó)有資本投資公司建立“集團總部資本層—專業化公司資産層—生産單位執行層”三級架構的(de)戰略定位、業務模式，分别結合職能定位具體負責戰略規劃、制度建設、資源配置、資本運營、财務監管、風險管控、績效評價等事項。

2、完善公司治理相關基本制度，明晰各級管理機構責任，夯實法人(rén)治理管理基礎。結合公司章程，由總部各部門、各下屬公司梳理核心業務、清晰化各級治理層級的(de)具體責任，查漏補缺，形成黨委會、董事會、經理層、總部各部門、各下屬公司審批清單。

3、以(yǐ)“知責盡責”爲(wéi / wèi)導向，明确對下屬公司的(de)管控，通過對委派董監高的(de)授權管理，明确授權範圍，集權分權，提高集團公司審批效率。要(yào / yāo)求委派下屬公司董監高梳理所屬公司管理權限，形成明确的(de)審批權限列表。審批決策事項，在(zài)所屬公司對應的(de)流程清晰可知，實現對自身權利、責任“應知應會”。

4、結合集團公司風險管理“三道(dào)防線”組織理論，構建職責清晰、相互銜接、有效制衡的(de)組織體系，總部各部門梳理核心業務審批權限，落實管控責任。

第一(yī / yì ／yí)道(dào)防線（核心業務）：投資發展部、經營管理部、建設管理一(yī / yì ／yí)部、建設管理二部、對外合作部、資源開發部、安全環保與應急管理部、财務管理部、科技管理部等；

第二道(dào)防線（支持業務）：辦公室、黨委組織部、人(rén)力資源部、風控與法律部、宣傳部、群衆工作部等；

第三道(dào)防線（監督業務）：審計部、紀委辦公室等。

總部各部門根據自身核心業務情況，梳理需上(shàng)報工作内容及審批程序，逐層上(shàng)報層級。

5、将調整後的(de)總部各部門、各下屬公司風險與内控管理責任列表與“三定方案”發布的(de)部門職責、崗位責任進行核對，查漏補缺，促進人(rén)力資源部根據内控責任要(yào / yāo)求，優化和(hé / huò)調整部門結構、職責、崗位要(yào / yāo)求。

（三）實施步驟

1、調研診斷階段

項目啓動，進行資料收集與查閱、訪談，及時(shí)組織培訓交流和(hé / huò)溝通，收集各部門反饋的(de)《審批權限列表》、下屬公司董監高反饋的(de)《審批權限列表》，形成《組織管理診斷報告》。

2、設計建設階段

結合《組織管理診斷報告》編制《組織架構及内控責任優化方案》、《部門、崗位職責優化方案》；梳理診斷法人(rén)治理基本制度，督促下屬公司董監高收集《決策事項對應流程圖》和(hé / huò)參考制度，審核和(hé / huò)優化審批權限列表，形成《委派董監高管理及授權方案》建議與《委派董監高權限清單與流程》參考。

3、落地(dì / de)運行階段

提交“三會”審議方案建議，審議通過後組織培訓《組織架構及内控責任優化方案》、《部門、崗位職責優化方案》、治理結構相關基本制度、《委派董監高管理及授權方案》與《委派董監高權限清單與流程參考》，督促責任部門制定落實計劃、反饋進展，檢查下屬公司促進落實。

第二階段  内部控制制度優化與監督實施

（一(yī / yì ／yí)）工作目标 

1、按照管理制度化，制度流程化，流程信息化，信息集成化的(de)基本原則，将法律法規要(yào / yāo)求嵌入業務流程，梳理業務線，優化完善管理要(yào / yāo)求，重點強化投資管理、資金管理和(hé / huò)工程項目、産權（資産）交易流轉等業務領域各崗位的(de)職責權限和(hé / huò)審批程序，做到(dào)業務流程清晰、配套制度管用。嚴格規範重要(yào / yāo)崗位和(hé / huò)關鍵人(rén)員在(zài)授權、審批、執行、報告等方面的(de)權責，實現可行性研究與決策審批、決策審批與執行、執行與監督檢查等崗位職責的(de)分離，識别與評估業務流程風險，形成内部控制診斷報告（含缺陷及整改建議），通過整改持續優化業務流程，對制度查漏補缺，形成相互銜接、相互制衡、相互監督的(de)内控體系工作機制，确保業務流程及配套制度的(de)可執行、可落地(dì / de)。

2、以(yǐ)内控評價爲(wéi / wèi)載體的(de)監督促進内控體系的(de)持續優化。集團公司要(yào / yāo)依托内部控制管理手冊建立監督評價标準，制定内控體系評價标準，圍繞重點業務、關鍵環節和(hé / huò)重要(yào / yāo)崗位，組織對所屬企業内控體系有效性進行監督評價，确保每3年覆蓋全部下屬公司子(zǐ)公司。還要(yào / yāo)将海外資産納入監督評價範圍，重點對海外項目的(de)重大(dà)決策、重大(dà)項目安排、大(dà)額資金運作以(yǐ)及境外子(zǐ)企業公司治理等進行監督評價。

3、從集團公司總體情況看，各下屬公司的(de)組織結構不(bù)盡相同，管理水平和(hé / huò)業務範圍也(yě)存在(zài)差異。集團公司堅持融入做強鐵路、公路兩大(dà)主業，做優工程建設、現代服務業、資源開發、新型城鎮化建設、現代農業等輔業的(de)中心工作，充分發揮内控管理在(zài)“2+5”産業布局中的(de)重要(yào / yāo)作用，拟在(zài)7個(gè)業務闆塊中選取示範單位同步開展内控體系建設，由集團公司統一(yī / yì ／yí)組織、統一(yī / yì ／yí)設計内控體系建設總框架，各下屬公司要(yào / yāo)結合實際情況，按照集團公司的(de)統一(yī / yì ／yí)部署，根據内部組織結構或業務類型分層次、分階段認真組織實施，确保内控體系建設工作有序開展。

（二）工作思路

圍繞制度優化和(hé / huò)執行能力建設兩個(gè)核心要(yào / yāo)素，按照“強内控、防風險、促合規”的(de)思想，爲(wéi / wèi)集團公司實現高質量發展築牢堅實的(de)管理基礎。重點開展投資、融資、項目建設、招投标、境外業務風險防控等專項管理優化；總部各部門、各下屬公司要(yào / yāo)全面梳理診斷各業務流程，查找經營管理的(de)風險點和(hé / huò)薄弱環節，對集團公司内部控制缺陷全方位摸底排查，優化完善業務管理制度和(hé / huò)流程，采取部門自評、集團公司監督評價和(hé / huò)外部審計監督評價相結合的(de)管理監督模式，持續優化改進；最終建立風險、内控、合規、内部審計、紀檢大(dà)監督體系，通過大(dà)數據智能監控系統進行持續監督評價。

（三）實施步驟

1、調研診斷階段

集團公司總部各部門梳理診斷業務流程，繪制流程圖，形成内部控制診斷報告（含缺陷及整改建議），送交内控體系建設領導小組辦公室整合彙總。内控體系建設領導小組辦公室進行現有制度及流程收集工作，展開現有制度分析工作形成制度彙編，适時(shí)與總部各部門展開訪談，與管理部門、業務單位進行溝通，了(le／liǎo)解業務實際情況；開展業務單據穿行檢查，初步檢查業務合規情況，進一(yī / yì ／yí)步深入了(le／liǎo)解各項業務開展運行總體情況。

2、設計建設階段

（1）完成制度梳理與優化

梳理公司業務線，識别與評估業務流程風險，對集團公司内部控制缺陷全方位摸底排查，形成内部控制診斷報告（含缺陷及整改建議），開展制度編撰方法培訓，優化制度管理方法。根據集團公司《關于(yú)集團公司總部部分機構職能調整的(de)通知》（川鐵投黨發〔 2020〕 30 号）調整後管理機構的(de)職責權限，優化完善業務管理制度、流程，确保制度精準有效，好用管用。

（2）編制《内部控制管理手冊》

根據集團公司實際情況，結合總部各部門梳理完成的(de)業務流程圖，整理彙總内部控制管理流程圖；識别業務流程中的(de)關鍵控制環節，針對關鍵控制環節，設定相應的(de)控制措施形成《内部控制管理手冊》。探索建立完成管理模塊制度化、流程化、表單化的(de)相關工作。

各下屬公司未開展手冊編制的(de)，應當同步展開手冊編制啓動工作，已經建立編制内部控制管理手冊的(de)，可在(zài)已建立的(de)基礎上(shàng)進一(yī / yì ／yí)步完善。

（3）強化執行能力建設，建設考核與評價機制

依據《關于(yú)加強中央企業内控體系建設與監督工作的(de)實施意見》的(de)文件精神，設計編制内控考核評價辦法。逐步建立内部控制自我評價機制，實現内部控制監督與考核評價，落實責任到(dào)崗，并将監督考核結果嵌入年度績效考核中。

3、落地(dì / de)運行階段

《内部控制管理手冊》應當提交總經理辦公會審議、黨委會研究、董事會審定後發布。組織《内部控制管理手冊》專題培訓宣貫,全面推動手冊在(zài)集團公司試運行。在(zài)集團公司内部組織内部控制測試與評價，采用内控自評和(hé / huò)聘請外部機構進行測試檢查、評估、指導自評相結合的(de)方式，進行整改完善，最後根據試運行情況的(de)總體評價反饋，修訂優化《内部控制管理手冊》，對内控體系進行持續優化與升級，形成一(yī / yì ／yí)種持續動态評價“自我修正”的(de)閉環管理。

根據内部控制建設的(de)總框架，各下屬公司同步進行内控體系建設，打通與集團公司風險内控、治理方面的(de)銜接，形成上(shàng)下一(yī / yì ／yí)體化具有“鐵投特色”的(de)内控體系。各下屬公司應建立内控方面的(de)審查機制，根據 “三重一(yī / yì ／yí)大(dà)決策制度”細化黨委會、董事會各層級決策事項和(hé / huò)權限，做到(dào)凡事有章可循；清晰審批權限和(hé / huò)流程，形成決策依據，會議紀要(yào / yāo)，做到(dào)凡事有人(rén)負責；對重大(dà)決策、規章制度、重要(yào / yāo)合同進行合法合規性審查，落實三個(gè)“百分百”，做到(dào)凡事有人(rén)監督；建立内控台賬，對審查的(de)事項進行登記，做到(dào)凡事有據可查。在(zài)集團公司内全面建立内部控制體系；利用信息化手段進行完善，推動風險管控工作可視、可知，進而(ér)可控，使得内控體系逐步通過責任、制度、執行、信息化全面落地(dì / de)，有效運作。

五、培訓宣貫

内控建設是(shì)一(yī / yì ／yí)項全員參與的(de)系統性工作，必須深入持久地(dì / de)做好培訓宣貫工作，着重抓好各個(gè)層面的(de)宣傳、培訓和(hé / huò)指導，把“内控要(yào / yāo)素”融入企業文化，形成“人(rén)人(rén)學習内控、人(rén)人(rén)重視内控、人(rén)人(rén)遵循内控”的(de)良好氛圍，着力營造一(yī / yì ／yí)個(gè)重制度、重程序、重證據的(de)“軟環境”。按照内控體系建設工作實施方案，需要(yào / yāo)持續改進和(hé / huò)完善公司的(de)内控體系，持續開展内控自我評價工作。集團公司應在(zài)内控體系建設的(de)各個(gè)階段，運用鐵投黨建雲平台、官網、公衆号等方式，對建立鐵投特色的(de)内控文化内涵大(dà)力宣傳，加強自上(shàng)而(ér)下的(de)培訓宣貫工作力度，帶動和(hé / huò)促進整體工作的(de)促進和(hé / huò)推動。同時(shí)，還要(yào / yāo)加大(dà)培養内控專業隊伍建設，獲取相關的(de)知識和(hé / huò)技能，在(zài)内控體系建設的(de)各項階段安排相應的(de)業務培訓，包括但不(bù)限于(yú)内控體系建設，制度梳理與優化，内控評價報告，内控流程圖、内控管理模塊、内控流程圖及關鍵控制點及手冊的(de)使用、評價與維護等方面培訓。通過各工作階段過程中的(de)研讨、交流和(hé / huò)實踐，确保集團公司内控體系建設工作有序開展。

六、信息溝通

爲(wéi / wèi)保障高效推動内控體系建設的(de)相關工作，确保工作信息溝通的(de)實時(shí)通暢，應當建立工作彙報和(hé / huò)信息溝通機制，通過線上(shàng)溝通平台，提高工作效率。一(yī / yì ／yí)是(shì)采取雙周工作進度彙總制。總部各部門和(hé / huò)各下屬公司每兩周提交工作進度表和(hé / huò)相關資料至内控建設領導小組，列明工作完成情況；二是(shì)采取定期工作報告制。内控系統建設領導小組辦公室定期向内控系統建設領導小組報建設工作的(de)進度、成果。三是(shì)采取重大(dà)問題報告制。内控建設領導小組辦公室及時(shí)向内控系統建設領導小組彙報方案實施過程中的(de)重大(dà)問題。

    依托集團公司現有内部管理信息系統，對内部控制進行集成、轉化和(hé / huò)提升，形成較爲(wéi / wèi)完善的(de)内部控制信息化系統，将生産經營管理業務流程、關鍵控制點和(hé / huò)制度規則嵌入現有OA系統，建立健全線上(shàng)審批流程，确保流程各環節有人(rén)負責，形成職責清晰、分工明确、标準統一(yī / yì ／yí)、風險量化的(de)信息化、集成化的(de)内部管理體系。

内部控制體系建設工作建設台賬

實施主體：集團公司（注：本台賬中工作内容及工作要(yào / yāo)求均按照集團公司《關于(yú)集團公司總部部分機構職能調整的(de)通知》（川鐵投黨發〔 2020〕 30 号）調整後管理機構的(de)職責權限進行任務分解）

内控體系建設工作建設台賬

實施主體：下屬公司